Organisationsbilder
Fakt ist, dass sich Organisationen nicht auf Gebäude oder getriebeartige Räderwerke reduzieren lassen, für deren Veränderung man bloß einen neuen Gang einlegen muss oder wie eine Maschine per Knopfdruck steuern kann. Systemtheoretisch gesehen sind Organisationen lebendige soziale Systeme, die einen hohen Grad an Komplexität aufweisen. Nimmt man das Risiko übertriebener Polarisierung in Kauf, lassen sich zwei völlig unterschiedliche Unternehmensmodelle umreißen:
- Ein mechanistisches, das kurz gesagt auf der Annahme linearer Kausalketten, rationaler Pläne und zentraler Steuerungsmöglichkeiten beruht.
- Ein systemisches, das auf der Annahme vielfältiger Feedbackschleifen, nicht gänzlich durchschaubarer Widersprüchlichkeiten und einer latenten Unsteuerbarkeit aufsetzt.
Mechanistisches Organisationsbild
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Systemisches Organisationsbild
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Überschaubar und klar
strukturiert
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Komplex und in sich
widersprüchlich
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Lineare Kausalketten
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Vielfältige Wechselwirkungen
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Zentrale Steuerung, nach
rationalem Plan zu leiten
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Selbststeuerung, ihren
eigenen Gesetzen folgend
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Formale Logik
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Integration von Widersprüchen
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Primär zweckgetrieben
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Primär sinngetrieben
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Harte Fakten und rationale Beziehungen
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Harte und weiche Faktoren, Emotionen
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Struktur- und
prozessorientiert
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An Handlungsmustern und
Routinen orientiert
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Hohe Bedeutung von individuellen Vorgaben und
Kontrollen
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Hohe Bedeutung gemeinsamer Reflexion,
Zusammenarbeit und Ergebnissicherung
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Veränderung durch
Instruktion und Befehl
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Veränderung durch Dialog
und Überzeugung
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Zentralistische Führung
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Polyzentrische Führung
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Bezogen auf eine Kanban Change Initiative kann man festhalten, dass die Verordnung von Kanban "von oben" dem mechanistischen Bild entspricht. Ähnlich verhält es sich, wenn bei Kanban nur auf die Praktiken fokussiert wird, ohne die Prinzipien zu verfolgen. (Mehr zu den Prinzipien im Blog-Post "Wegweiser für eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung".)








